Opdracht 5

Opdracht 5. KM verslag

In opdracht 1 heb je beschreven wat KM inhoudt en een voorbeeld gegeven hoe KM gebruikt wordt/kan worden in het onderwijs. Het schoolbestuur van de school waar je werkt wil samen met jou, de IK docent, een Kennismangementbeleid invoeren op je school. Jullie zijn samen aan het brainstormen en willen de volgende vragen beantwoord hebben.
Gebruik je syllabus en de informatie van de colleges om deze opdracht uit te voeren. Publiceer het resultaat op je blog. Maximaal 4 A4.

De vragen zijn:
- Welke stappen zijn van belang om een Kennismanagementbeleid in te voeren? Omschrijf deze vier stappen.
- Welke argumenten gebruik je om de rest van de school te overtuigen van het belang van een Kennismanagement beleid?
- Waarmee moet je rekening houden als je een Kennismanagementbeleid uitstippelt? Omschrijf dit.
- Er kan weerstand ontstaan bij je medecollega’s t.a.v. Kennismanagement. Waarom is dit? Wat kun je er tegen doen?
- Bij het inrichten van je Kennismanagementbeleid heb je een plan van aanpak nodig. Hoe bouw je het gevoel van belang en urgentie op bij je medecollega’s? Hoe stimuleer je de kennisoverdracht (denk aan veranderkundige aanpak, bij inrichten)?
- Voor de gedocumenteerde en geautomatiseerde kennis (expliciete kennis) heb je een kennisinfrastructuur opgezet en een beleid uitgestippeld. Hoe ga je je collega’s stimuleren de menselijke kennis (impliciete kennis) uit te wisselen en over te dragen? Omschrijf hoe je dit zult aanpakken.
- Om aan te tonen wat de meerwaarde is van jouw Kennismanagement beleid wil je meten hoe succesvol jouw Kennismanagement aanpak is. Hoe zou je dit kunnen meten? Geef eveneens een of meerdere voorbeelden.

De antwoorden:
Het eerste stap om een Kennismanagementbeleid in te voeren is Richten. Deze fase richt zich op het formuleren van een doelstelling voor het KM-initiatief. Daarbij staan twee vragen centraal:
Wat willen we zijn? (Deze stap richt zich op de vraag in welke context KM moet worden toegepast en welke bijdrage verwacht mag worden).
Hoe goed willen we zijn en hoe goed zijn we nu? (Deze stap richt zich op het verder operationaliseren van de doelstellingen in termen van indicatoren. Hoe beter meetbaar een doelstelling is, hoe makkelijker het wordt om uitspraken te doen over het rendement van KM-inspanningen.
Het tweede stap is het Inrichten van de oplossing die past bij de doelstellingen. Daarbij worden 3 centrale vragen gesteld:
Hoe zit de organisatie in elkaar? (Deze stap richt zich met name op het scherper op het netvlies krijgen van een huidige prestatie van de kennisinfrastructuur).
Hoe richten we het in? (Hier gaat het over de vraag welke maatregelen worden ingezet om de doelstellingen te realiseren).
Hoe pakken we het aan? (Deze stap richt zich met name op de vraag hoe het proces van inrichting wordt aangepakt. Daarbij spelen aspecten rond projectmanagement een rol, maar ook de veranderkundige lijn. Een concreet plan van aanpak bevat in ieder geval uitspraken over:
- Fasering
- Activiteiten
- Risico’s
- Resources
Het derde stap is het Verrichten. Hier gaat het over hoe goed verloopt het verander proces.
Het vierde stap is het Berichten.
- Projectorganisatie wordt verder afgebouwd
- Onderhoudsaandacht blijven geven en af en toe nieuwe initiatieven om KM op de agenda te houden.
- Adresseren van weerstand.

Om de rest van de school te overtuigen van het belang van een Kennismanagement beleid zou ik met de volgende argumenten naar voren komen:
- In iedere profit of non-profit organisatie houdt men zich bezig me KM. Of dit nu expliciet zo genoemd wordt of niet.
- Iedere organisatie wenst efficiënter en effectiever te werken en betere prestaties te leveren dan de andere concurrent.(in dit geval: de andere scholen).
- Kenniswisseling is onontbeerlijk om dit te kunnen bereiken. Hierbij komt dat we nu in het digitale tijdperk leven, waarbij informatie en kennisuitwisseling niet meer vanzelfsprekend “face to face” wordt uitgevoerd. Voorbeelden hiervan is het “chatten” d.m.v. messenger, ICQ, sms-systemen, e-mailen en veel meer.
- KM bestaat uit drie belangrijke factoren, nl. Organisatie, Cultuur en ICT. Hiermee kan men onder andere “communities” gaan inrichten bijvoorbeeld d.m.v. “wiki” of de docenten/studenten een blog te laten maken over hun kennis/interesseveld. Hierbij moet de docent de andere twee factoren: Organisatie en Cultuur niet uit het oog verliezen en een adviserend rol kunnen hebben als het aankomt op het vastleggen, bijhouden, onderhouden, integreren, overdragen en stimuleren van het delen van kennis. Dit zijn taken die ze als docent al moeten doen, maar nu gaat ICT het hele proces ondersteunen.

Als je een Kennismanagementbeleid uitstippelt moet je eerst een onderzoek gaan doen waarbij je enkele onderzoeksvragen gaat stellen zoals:
- Is het mogelijk en zinvol om naar kennisintensiteit in te gaan delen;
- Is er een wenselijke verdeling aan te geven;
- Op welke wijze kan de aanwezige kennis worden geëliciteerd en gerepresenteerd;
- Welke kennis leent zich voor vastlegging in kennissystemen en welke voordelen c.q. nadelen kunnen hiervan worden verwacht;
- Kan de kwaliteit van besluitvorming door het gebruik van kennissystemen worden verbeterd;
- Op welke wijze reageren mensen bij het gebruik van kennissystemen en op welke wijze kan het gebruik ervan worden bevorderd.

Het is normaal om weerstand bij je medecollega’s t.a.v. KM en het wordt normaal verdeeld. De grootste uitdaging is het meekrijgen van de “silent majority”. Om deze mee te krijgen moet je een combinatie van de basis veranderkundige lijnen doen, nl.:
- Informeren overtuigings strategie
- Leren zelf ervaring op laten doen en de resultaten voor zichzelf laten spreken
- Verleiden incentives
- Machtdwang wie niet horen wil moet voelen

Om het gevoel van belang en urgentie op bij je medecollega’s te bouwen en de kennisoverdracht te stimuleren zou je:
- Het individueel gewenst gedrag eerst moeten stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door kennisdelen en benutten zo simpel mogelijk te maken of door kennisinbrengers te belonen met bijvoorbeeld extra research ondersteuning.
- Daarna het stimuleren van goede relatie tussen kennisaanbieders en vragers. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld vertrouwen te kweken, fysieke ontmoetingen te organiseren, gemeenschappelijke beeld van elkaars situatie te ontwikkelen of door duidelijk te maken wat er met de uitgewisselde kennis wordt gedaan.
- Ook het stimuleren van een kennisvriendelijke organisatie cultuur is belangrijk en dit kan door gewenst gedrag zo zichtbaar mogelijk te maken door bijvoorbeeld publicaties op internet. Het is ook belangrijk om een omgeving te creëren die fouten tolereert, zolang er wordt geleerd.

Om mijn collega’s te stimuleren om hun menselijke kennis uit te wisselen en over te dragen voor de gedocumenteerde en geautomatiseerde kennis zou ik ze eerst een tekening laten zien met:

Gemechaniseerde Kennis

Menselijke Kennis

Gedocumenteerde Kennis Geautomatiseerde Kennis

Waarbij in die figuur het menselijke kennis centraal staat.
D.m.v. dit figuur zou ik uitleggen dat menselijke kennis wordt tot het personeelsmanagement gerekend. En dat de geautomatiseerde kennis wordt tot informatiemanagement gerekend. De gedocumenteerde en de gemechaniseerde kennis zijn veelal opgesplitst en verdeeld over meerdere managementterreinen afhankelijk van het soort kennis. Hierbij kun je denken aan het efficiënter en effectiever ontsluiten van gedocumenteerde kennis m.b.v. menselijke kennis welke daarbij ondersteunend wordt door geautomatiseerde kennis. Het ontwikkelen van kennissystemen is derhalve bij uitstek een multidisciplinaire bezigheid waarbij in de loop van een ontwikkelproces verschillende mensen betrokken zijn. Elk van deze mensen heeft wensen en doelstellingen. De doelstellingen dienen zoveel mogelijk op één lijn te worden gebracht. De doelstellingen van de betrokkenen hangen nauw samen met de problemen waarmee de betrokkenen worden geconfronteerd of de mogelijkheden die zij zien bij de ontwikkeling van een kennissysteem.

Om te kunnen meten hoe succesvol jouw Kennismanagement aanpak is, moet je een onderzoek gaan doen. Bij die onderzoek ga je enkele informatie uithalen, zoals:
- Kostbare fouten worden herhaald en leiden tot hogere kosten
- Activiteiten wordt overgedaan zonder terug te grijpen op eerdere resultaten wat leidt tot desinvestering en hogere kosten
- Klant-relaties worden beschadigd door gebrek aan kennis tijdens interactie met de klant
- Veiligheid komt in gedrang door gebrek aan kennis
- “Best practices” worden niet gedeeld waardoor kansen worden gemist om te verbeteren
- Kritische processen blijken afhankelijk te zijn van 1 of 2 medewerkers
- Het bedrijf leert te langzaam waardoor concurrenten de markt blijven overheersen.